潍坊广告如何从零到一打造一个新品牌？_潍坊壹点通品牌策划有限公司

其实在开始做这个内容的时候，我是非常拒绝的，毕竟这么庞大的专业“课题”，就我以往的那一点点经验，并不足指点江山。再此，我会尽我所能，分几期为大家详细讲解下品牌如何从0到1，希望能对观看的你有一些启发。

我不知道你们现在处于什么阶段，创业？打工？亦或者已经小有成就？

广义的“品牌”是具有经济价值的无形资产，用抽象化的、特有的、能识别的心智概念来表现其差异性，从而在人们的意识当中占据一定位置的综合反映。品牌建设具有长期性。

狭义的“品牌”是一种拥有对内对外两面性的“标准”或“规则”，是通过对理念、行为、视觉、听觉四方面进行标准化、规则化，使之具备特有性、价值性、长期性、认知性的一种识别系统总称。这套系统我们也称之为CIS（corporate identity system）体系。

CIS大家多多少少应该都有些了解，但是完善了CIS就一定是一个成功的品牌了吗？做品牌就一定得做CIS吗？

我认为没有溢价能力的都不能叫做品牌，品牌的最终价值不就应该是为企业或者为产品提供议价能力的吗？不能提供溢价能力的品牌在我看来只是标志罢了。

我认为在品牌认知里，新品牌更多的需要从实际市场出发，去寻找属于自己的目标群体，千万不要以一腔热血和情怀去做品牌定位，先确定定位，再去诉说情怀，这样的步骤才不容易失败。

打个比方，我有个朋友是学编程的，非常喜欢玩游戏，留学归来后认识了几个做游戏的宅男程序猿，就觉得有了契机，成立了独立工作室，凭着一腔热血干了不到半年就倒闭了。原因很简单，缺乏调研和定位。

丨1.认为自己的品味很高，自己的商品很有市场竞争力。

丨2.认为商品的品质与价格最重要，没有销售端的渠道开发。

刚开始从事品牌工作的时候，除了每天写方案，就是在看各种案例，其中有个耳熟能详的品牌“星巴克”，他们从来就不是在做咖啡，而是提供一个场所。

所以，我忽然意识到，顾客不一定是先想到某个品类，再想起那个品类里的品牌。每个人每天都有很多不同的任务和场景，需要买不同的产品来为他们解决这些任务，这就是品类或品牌的进入点。比如，要谈点事，那星巴克见；晚上要熬夜考试或加班了，先去买一瓶红牛。

人们总是先有一个具体的场景和任务，才想起一个品牌。一个品牌要占领顾客的心智，必须要先有一个明确的场景或人物，这就叫品牌的进入点。

后来我在《创新者的窘境》这本书里又看见了一个这样的故事。

很多年前，麦当劳发起了一个项目，目的是为了增加店内奶昔的销量。和很多其他的大公司一样，麦当劳有一套自己的顾客研究方法。他们找到奶昔的顾客，让他们填写典型的消费者调查表，比如「要怎样改进奶昔，你才会买更多呢？」「你想要这款奶昔再便宜点吗？」「再多点巧克力味吗？」这类问题。根据调查的反馈信息，公司着手对奶昔进行了很多改进工作。奇怪的是，奶昔是越做越好了，但是销量和利润都没有得到增长。

于是，麦当劳请了哈佛商学院教授 Clayton Christensen ，也是《创新者的窘境》作者，和他的团队一起解决这个问题。通过一系列的观察、记录和访谈，他们发现了一个有趣的真相：

几乎有一半的奶昔是早上卖掉的，来买奶昔的几乎是同一批人，他们只买了奶昔，并且几乎所有的人都是打包开车带走的。

他们又进行了进一步的访谈研究，发现原来所有买奶昔的顾客每天一大早都有同样的事情要做：他们要开很久的车去上班，路上很无聊，所以开车时需要做些事情让路程变得有意思一点；他们当时还没有真的饿，但是他们知道大约2个小时后，也就是上午和中午的中间时段，肚子就会咕咕叫了。

有人会吃香蕉，但很快就发现香蕉消化得太快，很快又饿了。也有人试过面包圈，但面包圈太脆，边吃边开车，会弄得满手黏糊糊的。还有人吃过士力架巧克力，但是早餐吃巧克力总感觉不太健康。

奶昔呢？无疑是它们当中最好的。用细细的吸管吸厚厚的奶昔要花很长时间，并且基本上能抵挡住一上午阵阵来袭的饥饿。有个顾客脱口而出：“这些奶昔真稠！我要花 20 分钟才能把奶昔从那细细的吸管里吸干净。谁会在乎里面的成分呢，我就不在乎。我就知道整个上午都饱了，而且刚好能与我的茶杯座配套。”他一边举着空空的左手一边说着。

在了解了上面的信息以后，到底如何改进奶昔变得显而易见了。如何才能帮顾客更好地打发无聊的通勤时间呢？让奶昔再稠一些，让顾客吸的时间更长一些。加上一点点果肉，并不是让消费者觉得健康，而是给他们一些无聊旅程的小惊喜。把奶昔的机器搬到柜台前，让消费者不用排队，刷卡自助取用等等。这些举措大大提高了奶昔的销量。

所以你看，消费者买的，大部分情况下都不是公司以为的他们卖的东西。了解消费者，再细分目标市场，以此做出产品和建立品牌，这样的传统的定位方法是存在问题的。

丨传统的定位是怎么做的呢？大家一般都喜欢问哪些问题？

人们总是会先细分市场，第一种细分方法是顾客的人口统计信息，如年龄、收入、地域和受教育水平等，比如你们的顾客是年轻女性还是已婚妈妈等等；另一种是现有市场的产品品类和价格区间，比如你们是性价比高的产品，还是高大上的产品，客单多少钱。

对细分市场的定义非常直接地影响了公司开发什么样的产品，产品应该具有哪些功能，如何营销，以及公司对市场规模的评估。

这样得到的调研结果其实并非是消费者眼中的市场。对消费者来说，他们的生活是纷繁复杂的，他们生活中有很多的「任务」要完成。

这些「任务」，可能是在地铁上无聊了，感觉要做点什么；可能是搬了新家，发现要购买家具把家里填满；也可能是走在路上，突然觉得渴了。消费者每天发现不同的「任务」，他们「雇佣」不同的产品来把任务解决。

这是否意味着，市场细分和商业分析的基础单位，不应该是消费者本身，或竞争的产品品类，而应该是消费者要完成什么样的任务。

从另一个角度来解释这个问题。一般来说，商业分析行为的最终目的，是为了建立不同商业变量和消费者购买产品的因果关系。只有这样，我们才能通过控制这些变量，让消费者更多地购买我们的产品。而消费者的年龄、收入、婚姻状态等信息其实很难与购买行为建立因果关系。如果去麦当劳买奶昔的消费者有一半以上是40岁以上的男性，那么其他40岁以上的男性也一定是奶昔的目标消费者吗？

这类人口统计信息，往往提供的是关于购买行为的一些概率上的参考，是相关性，很难构成因果关系。

大部分时候，以「消费者要完成的任务」为分析单位，更有利于我们建立有效的因果关系。相关和因果，虽然表面看起来差别不大，却可能会造成巨大的商业结果差异。

顾客买的，和公司以为自己卖给顾客的，大部分时候都不是同一个东西。哈佛大学市场营销教授Tehdore Levitt 说，「人们其实不想买一个四分之一英寸的钻头，他们只想要一个四分之一英寸的洞！」

真正的以消费者为中心，是以消费者要完成的「任务」为中心，而不是以他们的年龄、收入为中心。同样的，如果我们只盯着一个细分品类里的竞争对手，也会丧失很多增长的契机。

在定位上做的好的例子是星巴克。星巴克的咖啡没有显著地比 Costa 好喝，它的市值凭什么是 Costa 的 10 倍以上？有一个原因是，星巴克没有把自己定位为单纯的咖啡厅，在以上大部分的「任务」场景，它建立了和任务的直接因果关联。

星巴克CEO Howard Schultz 早在1995年，就这样描述他的愿景：An authetic coffe experience that conveyed the artistry of espresso making, a place to think and imagine, a spot where people could gather and talk over a great cup ou coffee, a comforting refuge that provided a sense of community, a third place for people to congregate beyond work or the home, a place that welcomed people and rewarded them for coming, and a layout that could accommodate fast service and quiet moments.

一种传达浓缩咖啡技艺的真实体验，一个思考和想像的地方，一个人们可以饮一杯绝佳的咖啡，聚会畅谈的休憩之所，一个有社区归属感的舒适港湾，一个除了工作和家里的第三空间，一个欢迎和鼓励人们再来的场所，一种能同时包容快速服务和内心平静的空间。

其实最简单的问题就是问，顾客想到什么的时候会第一个想到我们？他要完成怎么样的「任务」？

你可以把这个叫做场景，也可以把它叫消费者的需求，还可以叫做切入点。

顾客使用了一个品牌的产品，如果他的任务得到了完美的解决，下一次他仍会继续使用。如此反复，消费者就会慢慢建立任务和品牌之间的因果关系。能够建立这种因果关系的品牌是强大的，大量的品牌有广泛的知名度，却难以建立这种因果关系。

品牌的目的，是打通任务和产品的连接。而品牌的魔力时刻，则是那个消费者有「任务」需要解决的时刻。在这个时刻：Brand is a shortcut —— 品牌是捷径。

消费品，没有什么需求是被创造出来的，它只是被迁移了。每一个消费品公司，都在跟所有品类抢夺顾客的爱。因为每个顾客的金钱、时间、注意力是有限的，给了你，就没法给别人了，所以任何一个公司都可能是竞争对手。我们要做到的是，当顾客在各种「任务」下想起要什么的时候，第一个想到的是我们。

这节课，我们讲了定位品牌的方法，提出了「任务」的概念，定位一个品牌，必须要找到明确的场景或任务，也就是进入点。下节课，我们讲讲如何做用户调查。